在不确定的时代，2017年实体零售业是向左还是向右？

 对于百货企业来说，2016年绝对是不堪回首的一年。除了如永辉、大润发等基本功较强，且具有独家竞争力的大型零售商之外，大部分百货上市公司难有亮眼表现。联华超市报告显示，2016年度业绩将出现净亏损，亏损幅度约为4.4亿-4.8亿元；华联综超公告显示，去年净利润为-2.5亿元左右；银座股份公告称，预计2016年净利润同比减少80%；新疆友好集团净利润约为-3.65亿元到-3.95亿元。

除了业绩下跌，百货企业还刮起了一阵“关店潮”。2016年沃尔玛在中国关了10家店；2015年家乐福在华关店数量超过15家，2016在中国关了3家；万达百货2015年关店46家，2016年万达百货业绩目前已从万达年中报中删除。据相关数据统计，仅在2016年上半年，在单体百货、购物中心以及2000平方米以上的大型超市业态中，22家公司共关闭了41家店铺。

事实上在过去的一年，大多数的实体零售企业日子都不好过，但2017年将更加艰难。如果说2015、2016年“关店潮”席卷行业的话，今年开始将会迎来“倒闭潮”，关闭的不是某个门店，而是整个企业。

因为此前通过关店止损或者其他一些刺激手段尚可以勉强撑下去，2017年将出现无险可守、无牌可打、体力透支的局面。而且2016年零售企业间并购整合已经在加速，具有潜力的企业已经被收购，2017年则剩余一些“老弱病残”。换言之，这些企业即便想卖也卖不掉了，只能坐等倒闭。

面对来势汹汹的“关店潮”，很多实体店已经开始行动了。在过去的2016年，物美先后试水会员制大卖场和GEC全球进口商品直营中心；中百集团开出了邻里生鲜、foodmart食品超市；永辉开创出自己的“超级物种”；新华都创办邻聚生活超市等。

但是你会发现，在过去的一年，只要是有一些规模并且不断尝试转型的零售企业要么抄袭、要么原创，都会折腾出这么一两个新业态来试水。不过这种变革还是值得肯定的，“找死”总比“等死”强。但在业态创新背后的风险与陷阱不可忽视。

物美的创新业态尚佳会员店就是生动的案例。去年11月，物美旗下第一家高端会员店尚佳关闭，门头悄然更换为另一家主攻跨境全球购的高端业态——GEC。作为模仿沃尔玛山姆会员店的试水之作，尚佳被物美集团寄予厚望。开业之初，物美商业董事长蒙进暹曾表示，对尚佳在盈利、销售等方面没有苛求。但坚持十六个月之后，尚佳因为业绩不佳而被迫关店。

1、  对于消费者需求变化响应不及时是主因。

百货、大卖场、便利店三大传统业态中，百货和大卖场业态下滑严重，而便利店在近两年指数高涨。这说明并非业态自身出现了问题，而是它已经无法满足消费者不断提升的需求。大卖场一站式购齐和天天平价的卖点无法满足消费者对于品质生活和高端商品的需求；百货店因其体量小，餐饮和体验性项目不足无法吸引新时代的消费者；而便利店方便、快捷的特征恰恰符合当前都市群体的快节奏生活。

2、  电商的冲击和经济增速放缓是直接影响。

在检讨实体店当前困境时，电商的冲击是一个绕不开的话题。第一财经商业数据中心发布的《2016中国互联网消费生态大数据报告》称，中国已成为世界主要国家中电子商务渗透率最高的国家。电子商务市场规模是排名第二的北美市场的两倍多。从实体店的直观感受来看，电商从最开始的图书、服饰、化妆品、包装食品等标准商品入手不断蚕食实体店的份额，到一些生鲜电商的和外卖服务的崛起，实体店基本上被逼到了墙角。

但最新的数据显示，电商的增长开始放缓。电商的格局基本上定下来了，或者可以这样说，电商对于实体店的冲击和渗透接近触底。用步步高董事长王填的观点，“线上与线下再平衡的时刻到来”。

3、  基本功不扎实，自身体魄不强健。

虽然在行业冬天，日子都不好过，但为何有的企业能够应对自如，有的企业却濒临倒闭。2016年有一些中小零售商因资金链断裂而被并购，还有一些频频传来资不抵债的消息。实体零售企业当前困境的一个很大原因就是企业自身管理能力不强、盈利水平低下、基本功不扎实、体魄不够强健。因此面对寒冬，显得更加艰难。

1、  门店区块化。

最早流行的概念叫做大卖场的购物中心化。伴随着电商对非食品类的不断渗透，一些大卖场压缩相关品类，于是空闲出大量面积进行分割招租，比如引进儿童游乐场、餐饮、生活服务等项目。但在去年的时候，我们发现了一个新的趋势，就是门店在设计规划之初就刻意进行区块化设计，以增强顾客体验为目的，根据不同功能设计出不同的区域，做到一区一景。

典型的案例就是永辉旗下的精标店。去年12月永辉在南京开出了第二家精标店。这家店引入鲑鱼工坊、盒牛工坊等餐饮业态，强化店中店的概念，设立咖啡、红酒、有机食品、甜品等专卖区域，提升体验。主题化的布局使得整个门店更加紧凑，颠覆了传统大卖场“千店一面”的形象。

2、  采购纵深化。

不断延伸供应链，在商品上获得更多利润空间是一些实体店经营者的共识。零售企业通常有两种策略。首先是整合供应链，加强直采。这是目前大部分零售商正在做的，也是比较容易入手的办法，具体的做法就是推动供应链扁平化、发展买手体系以及进行联合采购等。

其次是开发自有品牌。中国企业在自有品牌方面还有很大的空间有待挖掘。在欧洲，零售商的自有品牌商品占比30%是很正常的；在英国，自有品牌商品占比达43%；而在全球三大零售巨头中，Tesco的自有品牌占比高达50%。一些本土零售企业的实践表明，自有品牌不仅可以成为吸引消费者进店消费的“爆款”商品，甚至还有巨大的利润空间。

3、  组织架构互联网化。

伴随着企业转型，传统零售企业的组织架构正在向互联网企业靠拢，最终的导向是合伙人制度和小团队架构。比如永辉超市将合伙人制度进一步发扬光大，其最新创建的精标店和超级物种都采取了这种模式。嘉荣SPAR启动了生活超市合伙人计划。在不同的合伙模式下，该公司提供品牌、店铺、资产、商品等资源，为员工个人保留职业生涯的前提下提供学习做生意的机会。

4、  技术引进常态化。

去年底，亚马逊未来商店Amazon Go的视频引发热议。亚马逊结合了计算机视觉、深度学习算法以及传感器融合于一体实现“拿上就走”技术（Just Walk Out）。但殊不知，沃尔玛却已经将区块链技术成功应用于商品追踪以解决食品安全问题。

沃尔玛负责食品安全的副总裁弗兰克·雅尼斯(Frank Yiannas)表示：以前要是有菠菜出现问题，可能要把几百家店的所有菠菜都下架，但现在只需要清理几家店里部分受污染的产品即可。