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纳斯达克上市,百亿云集如何诞生?

中国美妆网 张晓军 2019-05-05 13:43:32 1679

5月3日,云集正式登陆纳斯达克,代码为YJ,发行价11美元,市值将达到24亿美元,成为登陆国际资本市场的中国会员电商第一股。短短四年,百亿市值,这也是继拼多多之后,新电商领域跑出的又一大黑马。


● 云集创始人、CEO肖尚略


招股书显示,云集2016年、2017年、2018年的GMV分别为18亿、96亿和227亿。云集的付费会员数量,也从2016年的90万,增长到2018年的740万,且用户的复购率高达93.6%。同时,截至2019年3月31日,云集的付费会员已经达到900万。


此次云集上市,在杭州和纳斯达克两地同步敲钟。云集创始人、CEO肖尚略表示,消费升级依然是未来中国的主旋律,伴随着消费升级,类似Costco和Amazon Prime的会员服务需求愈发旺盛,社交化会员制零售服务将大有可为。


在新电商这个赛道,过去三四年,除了最为直观的用户指数级上升和GMV暴增,也伴随着社交化、会员化、平台化等多层的创新与演进。


但面对这种全新的业态,争议从未停歇。从获客方式、商业模式,到后续的发展空间,云集在行业中一直备受关注。


不过,祛除外界的各种猜想,更多消费者实际上在用脚投票,而且在过去几年,云集也保持着快速的业务迭代,相比于拼多多下沉商品的良莠不齐,和很多同行尚在前一阶段发展,它正在向美国Costco的形态不断接近。而云集上市之后,离创始人肖尚略的目标又更近了一步。



为什么是肖尚略,为什么是云集?似乎解开这两个谜题,我们才能还原云集作为新一代主流公司,对于行业和更多企业的价值和意义。


早在2015年,钟鼎资本与云集结识,半个小时便拍板了天使轮投资,此后又在A轮加注,目前也是除云集创始团队之外最大的持股方。


钟鼎资本合伙人孙艳华一直是云集成长的见证者和参与者,此前十年多的消费投资经验和在供应链上的深度观察,让他在判断人和事上,更为简单和纯粹。云集、爱库存、谊品生鲜、兴盛优选等消费明星项目,都在他过去几年的投资名单内。


这次,在云集上市之际,作为一个长期的陪伴者,孙艳华将为我们深度还原云集的投资历程,为什么是肖尚略和云集,云集带给整个行业的启示,以及在此背后钟鼎的消费投资观。


半个小时投资云集



1、从社交电商中发现大势


由于我们一直做消费投资,2014年,发现化妆品行业正在发生一些剧烈变化,在短短两年时间,就出现了几家上10亿回款的化妆品品牌,比如俏十岁、思埠等,而这在过去,至少需要5-10年。


因为化妆品是社交电商的第一个阵地,由此我们开始关注社交电商。他们有利润地成长得这么快,我们认为一定是做对了什么,踩中了什么样的趋势。


此后,我们开始重点研究,花了一年时间见这个生态里各种各样的人,除了品牌厂商之外,还有IT系统、培训,甚至是给社交电商做人力资源服务的。


当时我们得了一正一负的两个结论:


1、通过人推荐商品,会成为电商的主流方式之一。不能说谁颠覆谁,其实就跟线下超市一样,既有消费自选,也有促销员推荐。像是化妆品区、酸奶区,大概率会有促销员,有些品类需要推荐,也有些消费者喜欢被推荐,这种事情身边天天在发生。


在线上卖货从自选开始,如京东、淘宝,但往后一定会出现人推荐卖货的形式。微信等社交网络大规模应用,让这种推荐变得更有效率,社交电商起来主要就是踩中了这个需求。


2、当时社交电商是有问题的。因为一单买卖,五、六个人参与分润,性价比会很差,不可持续。任何一个商业模式的进步,一定是让效率变得更高,让消费者得到更多实惠。


得出这两个结论后,虽然背后是巨大的趋势,但对于市场上的各种社交电商,我们并没有急于投资,他们的价值并不大。现在跟我们预测的也一样,大多数项目都已经销声匿迹了。


对做投资这件事,此前一趟非洲之行,其实带给我特别深的感触。非洲猎豹奔跑的速度特别快,但体能消耗非常大。一只豹子只能捕猎六次,如果六次它还没捕到,就再也跑不动了。


所以,它一定是等待机会,隐藏在那儿很长时间,没有把握的时候绝不出击,真正好的投资应该是像豹子一样。


在见到云集之前一年多,社交电商我一个都没投,但碰到云集,半个小时就跟他敲定了。


2、半个小时投资云集


我与云集创始人肖尚略第一次见面,很有意思,并不是在上海和杭州,而是在北京,那时候他正在融资。


在我们聊的过程中,发现他当时并不急需要钱,而是希望一个懂他们的机构股东进来,该踩刹车的时候刹车,该调方向的时候调方向。


他见了很多机构,我不知道别人为什么没有投进来,我只知道为什么喜欢他。因为我在这个赛道看了一年时间,有坚定的信念。包括他在2016年继续融资,七、八个月都没有融到钱,很多人没看懂,但我们又做了第二轮加持。


之所以敢于半个小时拍板,我觉得有几点原因:


首先,肖尚略跟一般创业者不一样,这个模式不是坐在书房里设计出来的。肖尚略原来是淘宝化妆品类最大的店主,到后期增长放缓,他敏感地意识到,要做好客户关系,淘宝旺旺的沟通效率并不高。


那时候微信已经出来了,他就把用户放到微信群里,让客服在群里上新、促销,做推荐式销售,这是云集最开始的雏形。


后面效果不错,还有人在里面转卖。于是,他就去研究这个生态,发现很多人有这个需求,尤其是一批人在群里是意见领袖,天天帮着做商品推荐。这时候你给他一个售卖机会,对大家都是有好处的。所以,他就开发了云集这个平台。


其实这是从一个简单的生意开始,一步步演进到现在的。当肖尚略说这些人的定位,跟百货大楼、大卖场的促销员一样。因为此前研究了很长时间,我一听就明白了,他就是我们要找的。


模式对,人还得对,真正让我下决定的那一刻,我就问他,为什么开一个小淘宝店,卖化妆品都能卖到第一,做对了什么?


他说自己就做对了两点:


1、假货一定不卖。

2、客服权限比任何一个化妆品店都要大,用户要退就退,要换就换,没有条件。


我们发现,这哥们儿除了要卖好东西,对用户还很好,做生意不就是这两条吗?当他说到这两点的时候,我就确认他是对的,我们要在一起。


肖尚略还是很朴实的,聊了半小时后,我说要投他,站起来跟他握手,问什么价格,他出来融资自己有一个心理价。我说行,这个价格接受了,于是就在天使轮投了3000万人民币,没还一分价。


在那一轮,肖尚略其实也见了一圈人,还是有好几家机构都对他感兴趣,但他最后选择了我们,觉得我们是当时唯一一家真正看明白这个生意的人。


3、争议与本质


我们刚接触云集的时候,它还非常小,用的都是小也香水的办公室、仓库和供应链,月销售也只有60万。


当时,市场也有不同的声音,我推荐、分享好的商品给朋友,还要挣钱,这个事多丢人呀,朋友也做不成了。这属于典型的男人思维和有钱人思维,并不是普通人的思维。


你的朋友本来就要买这个东西,你给他推荐、建议,买得还比其他渠道便宜,平台再给你一些佣金,无可厚非。这在老百姓生活中已经非常普遍,没那么复杂。


过去,其实我们调研走访了很多老百姓,包括坐在客厅跟他聊,进他厨房看冰箱里买什么东西,从哪儿买的;进他卫生间,卧室,看用什么化妆品,买什么样的衣服,决策路径是什么……


包括在投资云集之前,我调研过程中有碰到一个三线城市家庭妇女,大家可能都想象不到,她朋友圈全部都是卖货的,她有空就翻翻他们贴出来的照片、商品,对她而言,刷朋友圈就是逛街。


非常关键的是,我们必须要去理解他们,听他们怎么说、怎么想,只有走到他们中间去,才能感同身受。不能站在自己的角度,评价这个生意好不好、用户值不值。


所以说,如果不能放弃投资人偏见的话,云集是很难被看见的,因为投资人离这样的消费习惯太远了。当时我们投资云集的时候,很多人觉得很奇怪,但到今天来看,社交电商已经很普遍了。


包括之前有人问我,通过人推荐的社交电商能做多大?我也一直在思考这个问题,后面有一天悟到了。


大卖场有多大面积是有导购的,大概70%,尤其是化妆品、酸奶这些区域。那导购区域产生的销售占大卖场的多少,大概20%、30%。那很简单,大卖场模式是一个自选模式,京东、淘宝也是非常典型的自选模式,想好买什么就拿走,只不过多一个客服在旁边。


但有一些用户或者品类是需要推荐的,在一个大卖场里面,有20%、30%销售可以通过导购员卖出去。太阳底下没有新事,那在线上人性也一样。所以我们认为,社交电商有机会占到整个电商的20%、30%。这其实是已经在线下被验证过的东西,只不过你的认知水平什么时候能够达到。


对于云集的投资,我们也经常复盘,本质上还是要勤于研究、主动研究,形成预设。


我们之所以能在半个小时内决定、拍板这个项目,不是说自己有多聪明和犀利,而是此前做了大量研究和消费者调研,帮我们建立起了一些信仰,然后在脑海里形成一些预设。


我们的信仰是:通过人推荐卖货是对的,多层级分润是不对的。一些预设不一定能清晰地总结出来,但我们知道什么是对的。我们可能都无法用语言表达什么是对的,但当对的东西出现的时候,我们就知道应该是它了,能一下子抓住。


包括后面我投资爱库存、谊品生鲜、兴盛优选也一样,信号出现的时候,你要关注它、研究它,并且认真地把事物的本质找到。当有价值的项目出现时,就能够更快抓到。


为什么是肖尚略和云集?


投资云集其实只是一个开始,创始人和企业的成长和蜕变,才决定了他能够做多大,走多远。走到今天,我们也在经常思考,在社交电商这条赛道上,为什么最后能够做大,走上市的,是云集,是肖尚略?


在做云集之前,肖尚略算是一个成功的创业者,很朴实和理性,我们有一定的期待。但这几年走下来,他的成长速度远超过了我们的预期。


我们原来认为,云集本质上还是一个电商生意,会逐步增长。但它的指数级增长,确实也超出了我们的想象。


与之高速增长伴随的,是供应链的挑战。他要持续挑选好的商品卖到用户那儿,从一开始的化妆品,到包装食品、日用百货、生鲜,到今天的服饰产品,而且相比于拼多多的招商模式,云集是强管控模式,这对于年轻公司来说,挑战非常之大。


1、肖尚略的进化


云集走到今天,有很重要的时代赋予的机会,也面临着模式带来的巨大挑战,但为什么是肖尚略抓住了?


我认为有两点:


1)因为电商是一门零售生意,在这个时代到来之前,其实肖尚略已经做了十几年淘宝电商,有足够的积淀,在机会来临时抓住。

2)肖尚略与云集有非常强的自我进化能力。


差不多每个季度我都会跟他有一次面对面聊天,你会看到,他那种进化的意愿和饥渴度,远远超出我们的想象。


这种进化的动力来源于哪里?我认为他是一个有大爱的人。


第一眼见到肖尚略,你会发现他很简单、率直。同时他对自己很节俭,穿的衣服很普通,包括我们每次去云集都是吃工作餐。


同时,他是一个深入思考者,是一个有大爱的人,想为广大用户创造价值。他就觉得工厂的好东西,应该以很低价格到消费者手上,中间的链条应该缩短,把效率提高,这是他的使命。


更早以前,他作为一个小镇青年,出来闯荡世界,很愿意学习。在温州那个地方,就开始折腾一些生意,最早在易贝上开店,而不是淘宝,而那时候只有大城市的人才知道易贝。


所以,他的第一阶段就是要改变现状,肖尚略头脑挺灵活,能看到机会,很快就富裕了。在解决财富问题后,他内心深处那种改变世界的愿望,被焕发出来了,而在此时,他也有无穷的力量去做这些事情。


2、云集的向心力


肖尚略除了对用户需求和生意模型有深刻的洞察之外,还有很重要的一点是,他不是没有短板,而是能认知到自己的短板是什么,想办法去弥补。


就像《亮剑》里的李云龙,他知道怎么打胜仗,重点在哪儿,但他也还需要赵刚。其实大部分企业道理是一样,赵刚的特点是把人笼络好,肖尚略就是找到了这样一群人,并组建了一支战斗力非常强的团队。


除了跟肖尚略比较熟之外,我们跟云集几乎所有高管都是很要好的朋友。在跟他们接触的过程中,发现不光是肖尚略,整个团队的进化都非常强。他们简单、直接,热衷于学习,所以向心力特别强,很多人真是把云集当成自己家了。


在过去几年,云集一直在创新,往后走,其实可以将更大平台的成熟经验,植入到它的体系中。从云集现在的组织、文化上来看,完全到了可以容纳这些人的阶段,这也会让它走上一个更新的台阶。


云集的经验与启示



在过去四年,云集从一个内部孵化项目到行业独角兽,经历了多次蜕变,这不仅是云集的经验,也给我们和行业带来了很多启示。


1、最好有起势资源


任何一个创业在早期阶段,最好是有起势资源。云集开始的成功,我认为它的起势资源有两个:


1)流量资源,肖尚略有一批淘宝老用户,再加上一批原来市场上做不下去的社交电商,云集的出现,让这些存量资源能汇聚到那里。

2)云集有初始的供应链,虽然小也供应链过5月就没用了,但至少在试错阶段,能发挥很大作用。


包括拼多多也是有起势资源,黄峥做过多年的电商代运营,对淘宝品牌很了解,他又做过游戏,懂得社交、流量,所以拼多多起步会更快一些。


为何要提到这点?因为零售生意本质上挣得是效率的钱,就像撅着屁股在地上找钢蹦,你必须对每个环节有很深的洞察和实践经验,才有可能跑出来,不是简单烧钱就可以做到的。


所以我们更喜欢的项目,也是对此前一次创业或者积累的颠覆性进化,最好中间有一些连接。


在我们看来,企业家之所以能做成一件事情,是因为他比别人有更坚定的信仰,能够不断进化。除了云集,我们投的兴盛优选、爱库存,也都不是从顶端设计出来的,而是逐步由原来的生意演进过来的。


2、如何面对早期危机


早期的云集,在进行模式探索创新时,有过一些争议,毕竟大家对新事物还在认知和接受的过程。


但我们还是非常重视这种外部的监督,对云集长期发展也是一件好事。2016年2月,云集招流量的模式发生了很大的变化,但几乎也没有影响它后续的成长,当时月销售额也就千万量级,现在已经是数十亿了。


生意很多时候就是这样,有顺道的时候走顺道,但堵住的时候,你走另外一条路,也可以把能力建立起来。


但争议往往不可避免,因为每一个新模式,都是在争议中长大的,我不认为不会出现负面,即便是今天依然有很多人在批评。生意做大了,永远少不了有一帮人说。


但这本身不是关键,最终要考验的,还是你对用户究竟有没有产生价值。用户在那儿占到了实惠,自然会向旁边的人传播。


一个社交电商从0到1,我认为云集核心做到了两点:一是提供高性价比的货品,让更多人便宜买到好东西,这是铁律;二是通过社群运营,让用户省事,买到更合适的东西。


其实云集对供应端,很早就开始重视了。当时招胡健健(云集供应链负责人)时,还有京东、唯品会的两个人选。


我们就讨论这几个生意不同的模式,京东的供应链相对简单,就是把几个大品牌找过来,讨论今年你给我什么政策,多少返点、市场补贴,我给你多少资源。


胡健健所在的永辉是什么呢?比如这个电风扇由哪几部分组成,扇叶由什么塑料做的,来自全国哪个产区,什么样的质量好,价格也不贵,他们会深入到商品里去。所以在胡健健进入云集之后,就非常注重产品供应链的建设。


3、学会动用社会化的力量


在有了一定用户基础之后,云集对仓储、物流、供应链等业务,也做了很大的创新改造。


云集一个非常显著的特点,是在整合利用社会力量。在前端,它引导会员去选品、推荐、分享;在中后端,它也是通过众包方式做仓储、物流,本身只有少数自建仓。


相比于传统电商,云集的平台化思维更强,它本质上做的是一个连接生意,连接人、货、物流服务等等,让大家一起共建和投入。


为什么会是这种形式?因为以前的社会并有没有足够的供给,我们也很能理解,京东在当时为何要自建物流。但云集发展的时代不一样了,现在中国的仓储、配送产能是过剩的,这时候你要起的作用,就是调配社会资源,做系统的连接,帮助大家升级。


本质上,云集就是把卖货各个环节众包给大家,并将闲置的社会资源盘活、复用。我们相信,未来的生意一定是要学会动用社会化的力量。


对于云集这种业务体系的构建,钟鼎也曾经深入参与其中。其实我们投完以后,云集过两三个月就爆仓了,发不出货来,订单堆在那儿。


为此,我们还为云集专门组织了研讨会,叫垂直电商的物流解决之道,我们把物流、仓储各环节最好的供应商代表请过来,说清楚价值、问题、方向,本质上是帮云集识别优质的合作伙伴;也包括开了很多次策略会,一起研讨整个物流、仓储环节,哪些东西要自己控,哪些东西要分包。


在肖尚略对物流供应链认知成长的过程中,我们也在关键点上帮他推荐了一些人,包括云集的物流老大、供应链老大。当时,肖尚略也意识到,必须要在供应链团队上有很大的变化和升级,当时哪怕不是胡健健,也会是李建建。


所以,对云集整个业务模式的迭代,我们也有着比较深的体会。


4、站在消费者这边思考问题


经过前几年的社交红利和社会化资源整合,其实云集在用户积累和产品供应链上,已经形成了正循环。从去年10月开始,云集从社交电商转向会员电商,迈向更新的赛道。


为何会产生这种转变?在我看来,云集此前已经积累并且教育了一批用户,随着消费者越来越成熟,对很多商品有了主见之后,推荐的方式也会发生变化。



今天的云集往会员制走,其实是为了让更多消费者去掌握购买主动权,进入到更大的市场,但是我对你的引导、推荐仍然在发生。


原来传统电商的模式,是我站在供应商端,想办法把这些东西卖给用户。而会员制电商是说,你们是我的会员,我从你们这儿了解需求,然后决定要帮你采购什么。因此,云集倡导的会员制电商,核心就是我帮助你去代采购,你付给我一定服务费。


在中国,会员制电商才刚刚开始,但在美国已经有了Costco等很成熟的企业,现在云集的发展路径,其实跟Costco越来越像了。


Costco最早是给办公室提供一站式服务,后来办公室文员、白领,发现Costco的东西挺便宜,便从中购买。所以Costco就开店,既面向个人,也面向B端。今天Costco仍有很大一块,是做批发生意,美国很多餐馆和零售小店,都把Costco当作是一个供货渠道。


现在,云集会员里有一部分是自己买,也有一部分是做生意,卖给别人,做多品类,精选SKU,这跟Costco非常像。而且,云集前期做社交电商,很大程度上解决了会员消费的信任问题,这让它现在在中国市场扩展会员,变得更加简单。


当然,一些巨头目前也都在做会员电商,包括把各种商品服务整合到一起,形成优惠,但它跟云集的会员立场其实也不一样。他们还是站在供应方这端,我手中有很多货,一定要想办法卖给你。


因为我们深入研究过Costco,Costco比沃尔玛晚了二十年时间,沃尔玛那时候在美国已经非常强大了,也很便宜,但为什么还会出现Costco?Costco现在大概是沃尔玛1/4体量,每年增长8%、9%,沃尔玛每年增长2%、3%。就是因为立场不同,Costco是站在消费者这边思考问题,使命是了解你需要什么,帮你去挑选。


现在在美国,Costco的黏性依然很强,续费率高达95%,除非搬家、出国,否则会员不会轻易流失,因为它真的在创造自己独特的价值。


相比美国Costco偏线下,由于中国的电商发展已经远远超过美国,所以中国的Costco一定是在线上出现。在线上,SKU可以做得更多,凡是家庭消费支出,云集甚至都可以涉猎。它的使命就是搜集消费者需求,然后去采购。未来五年到十年,我相信云集会是一个品类更为扩展的线上Costco。


云集上市之后



短短四年上市,GMV达到数百亿元,云集无疑是继拼多多之后,在新电商赛道上的又一大黑马。


云集为什么在这个阶段选择上市?


其实你会看到,它的现金储备还很充足,现金流也非常好,而且它是一个整合者,固定资产投资不高,短期对钱的需求没那么大。


但肖尚略有一个朴素的愿望,他希望更多人来分享公司的成长,更多人进来一起把这件事做大。实际上在他的设计里,已经让一些优秀的会员、店主来参与股份,上市也是一个阶段性的背书,让这个平台变得更有力量。


上市之后,拼多多曾经遭受很大的舆论攻击,云集的模式和拼多多还不太一样,云集像郭靖,拼多多有点儿像令狐冲,云集更扎实,拼多多更飘逸。云集本身的价值点非常清晰,就是一个零售生意,一步步走过来的,现在挑不出太大的问题。


从行业格局来讲,云集上市后肯定会拉开与同行的差距,它本身也更注重供应链,发展比较平衡。但市场永远处在不断的变化当中,所以必须时刻保持创新、进化的能力。而这也是此前云集所具备的,因此,我们对云集的未来充满信心。


经过前几年的指数级增长,上市后,大家也都在思考,云集的发展空间到底还有多大?


现在云集会员是900多万,Costco的美国会员大概是4000多万。中国人口是美国四倍,加上Costco还受地理位置和品类限制,你可以想象这里面云集有多大的空间?


接下来,云集应该会在主流媒体渠道和品类上做更大的扩展,包括把针对家庭消费的商品不断地加进来,所以我预计,它后面会进行快速的会员增长。


作为云集的中早期投资机构,上市后,钟鼎还是会跟以前一样:


1、做公司的好朋友,持续地陪伴。我们非常高兴的一点是,云集整个高管团队对我们都很认,有什么问题,会第一时间想到我们。

2、在公司发展的关键节点、包括商业模式创新、更迭等,我们做你的讨论者、参与者。


我们相信,未来在各行各业中还有更多像云集这样的投资机会。我们内部立了个项,叫云集、拼多多+Everything,会持续关注中国的消费升级和下沉市场。消费品大家不要想得太复杂,哪怕经济再下行,老百姓消费还是要上升的,只是速度快慢而已。


像云集这样的项目,一定程度上就是我们在深入研究的基础上,按图索骥的结果。其实不止于社交电商,对于整个消费领域的投资,钟鼎也形成了自己独特的视角。


在多年以前,钟鼎就洞察到供应链是大多数消费企业的核心能力,随着互联网流量格局逐步成型,供应链能力的比拼,将成为众多消费企业最重要的成败因素。


在这个视角下,钟鼎持续在新消费产业布局,除了云集之外,我们投资的爱库存、谊品生鲜等,都是通过供应链优化,来为人们呈现了更多、更美好的生活方式。


最后,我其实想对肖尚略说,要继续做好,就是要保持初心,这也是我们当年投他的一个原因。今天他上市了,站在了一定的光环下,但我作为他的朋友,还是会提醒他,时刻保持自己创业的初心,真正长期持续地给用户创造价值,这是最关键的。


对于消费各行各业的创业者,总体来说也一样,大家还是要扎扎实实地在产业里创造价值,不要做一些很轻、很省的事,没有那么容易。这个价值有可能是交易链条,或者让用户的决策更加简单,最终就是要让用户买到性价比更高的产品。


责编丨谢仁慧


本文已获授权,来源丨野草新消费

口述丨孙艳华,整理丨张晓军



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