销售管理一直是很多企业头痛的问题，只要销售管理前进一小步，业绩就能往上一大截。我们以 K 公司为例，谈谈大家在化妆品销售管理的那些问题，以及如何成为管销售的高手。

K 生物科技有限公司是一家拥有国内领先研发体系的化妆品生产商，经过多年的苦心经营，市场地位稳固，近几年也在迅猛发展，但内部的销售管理却滞后于企业的发展，严重影响了其市场份额的进一步开拓与巩固。

1、业务人员储备有问题。K 公司对业务人员储备的计划性太差，在市场需求高峰期大量招聘，在人员相对充裕的时候又不做储备，在一定程度上出现人才断档。而且，K 公司跑市场的业务员以刚出校门的大学生为主，经公司内部二次选拔上来的业务人员占比很小。初出茅庐的新业务员跑市场，在客户面前显得不自信、畏惧、缩手缩脚，开展工作无从下手，客户也很难信任他们，这样一来，新业务员适应性差，淘汰率高。而社会招聘的业务员，又很难融入公司、适应市场。

2、销售培训的辅导有问题。目前，K公司没有建立系统的业务人员培训体系，公司层面的培训主要在十一和春节这两个长假前后，主要培训新产品和政策，时间短、强度大、效果不明显。业务人员到市场上后，基本处于自我管理的状态，接触不到有目的、有计划、效果明显的系统性培训，不像“正规军”，与 K 公司的市场地位严重不符。

3、业务人员的激励有问题。K 公司对业务员的激励以各种奖罚为主，比如根据任务完成、销售预测、产品库存等情况进行不同程度的奖罚。这样一来，对从业时间长的业务人员基本失效，很容易被钻空子；对刚从事销售的业务员来说，罚款较少没有作用，罚款较多生活压力很大，不罚款又导致工作驱动力不足，让团队失控。

4、业务人员的成长通道有问题。在 K 公司，业务人员由于不明确自己的成长通道，会出现三类：新业务人员努力积极，但因欠缺知识和能力，绩效不理想；从业时间长的业务人员，看不到发展希望而积极性不高，危机感不强，工作油滑懈怠，不仅自己业绩不突出，还会影响其他人；从业 2-4 年的业务人员是主力，但如果遇到成长天花板，就自然变成老业务员的状态。这就很难打造高绩效团队。

K 公司的客户数量庞大、类型多样。无论是大客户还是小客户，K公司都是一个团队、一种方法去拓展和维护，没对客户进行梳理，使得销售管理事倍功半，市场占有率增长乏力，订单质量下降明显，也造成市场资源的浪费。

比如 K 公司按照地理区域划分市场，每个划分区域由一个业务人员负责市场开拓和客户维护。公司每年按照相应规则，给每个业务人员分配任务，并将任务分解到每个月。

这就常常出现顾此失彼的情况，比如业务人员维护老客户比较到位，但新市场的开拓比较乏力，长期以来养成了“吃熟不吃生”的习惯。而客户类别多样化，不同类别的客户有不同的组织结构、采购模式，一个业务员面对他们，很难适应。

1、全面优化团队管理体系，完善销售人才选聘和储备制度

根据市场销售的工作性质和特点，笔者对 K 公司有以下建议：在业务人员的确定方面，最好采用公司内部储备并选拔的方式，改变直接招大学生做销售的方式，而是把招聘来的大学生按照销售方向培养（一定要考虑其在校期间的社会实践活动，比如是否当过班长等学生干部），入职后应在公司内部生产部门或其他部门从事相关工作 3 年以上，再通过销售部的内部招聘进入销售队伍。这样可以历练大学生为人处世的成熟度，更好适应销售岗位。此外，还要考虑其家庭情况，包括祖籍、婚姻、父母、成长背景、家庭成员的态度等，这些都是影响他们能否从事销售工作的关键因素。

健全业务人员培训体系

基于 K 公司目前业务人员培训与辅导存在的问题，改进如下：公司层面的集中培训，应下放到区域层面，并由公司层面进行指导。一年两次的集中培训，宜拆分为以月度、季度为时间单位的阶段性培训。将培训内容分类，比如政策类、产品类、营销类，设定不同的培训方法，比如产品类以讲授沟通为主；营销类以讲授、沟通和案例研讨为主。

根据课程性质的不同，开展网络自学和现场学习。比如网络自学可以由分公司挑选相关课程，聘请合适的讲师，要求业务人员开展每周不少于 1 个学时的自我监督学习，随后通过后台提取大家的学习情况，进行区域内排名通报，以此来推动大家积极性。现场学习，K 公司可以基于课程分类去组织编写、评审合适的教材，以分公司经理授课为主，外聘的讲师答疑为辅，实现两级人员的学习。公司应根据所学内容的重要程度，做好培训和考试计划，执行到位。

合理调整激励政策

目前 K 公司对业务人员的激励，比较随意，公平公正受到质疑。

笔者建议，K 公司可以在销售区域内，采用积分的方式兑现奖惩，以达到应有的激励效果。即通过业绩指标、回款指标等不同指标，按照区域排名，对达标且排名靠前的人员进行积分奖励，对于排名靠后的人员进行积分处罚，及时公示结果，激发大家的好胜心。同时积分累计情况，记入季度和年度绩效考核，与季度工资、年度奖金、调职调薪等挂钩，实现激励效果。

努力拓展成长通道

不管是新老业务人员，都有成长需求，企业要给大家搭建一个成长通道。由于销售人员个性不同、能力不一，单一的管理不能满足现实的需要，而且 K 公司管理岗位有限，这就需要为大家提供另一种成长通道，即专业方向的成长通道，这就有了管理方向和专业方向的双成长通道。

K 公司应根据销售人员的历史业绩、日常表现、个人特点和职业规划，筛选管理方向人员为储备干部。从业绩、专业能力、贡献等维度对他们分类，为专业方向成长人员，提供相应的系统培训。在专业方向的业务序列中，可设定 7 个层次，最高职级可达到分公司经理的级别。这种职业发展通道给那些善于从事业务工作的人员，提供了广阔的发展空间，使团队成员各尽所能，自然也解决老业务人员的惰性问题（见下图）。

2、健全客户管理体系，加强客户的分类管理

不同细分市场、不同客户规模的客户，在决策时差异性很大。K 公司应根据细分市场，对区域内的业务人员进行划分，按照客户规模情况来确定关键客户、主要客户、小客户和潜在客户。不同类别的客户，设定相应的管理方法，在大的组织框架下，要做到客户归属专人管理（见下图）。

实施客户责任制管理

对于 K 公司的区域销售市场来说，可以按照细分市场来划分组织结构，即区域分公司各自侧重分管不同的客户群体。切忌一个客户多头管理的情况，这样才能实现客户管理效果的显著提升。

K 公司应依据客户分类安排不同层级的管理人员作为主要责任人，并制定针对不同客户的详细管理方法和关系维系技巧，实现以客户细分为基础，任务分解到具体客户的责任制管理，进一步提升市场的开拓和维护效果。

责任编辑：罗文星