许多年以后,也许所有中国人护肤都很洋了。

大宝被强生收购。公开给出的原因是,处于低端的大宝虽销量上升,利润却在下降。强生表示,打算让其主攻四五级市场。

与此同时,小护士在商超的柜台被卡尼尔代替,降价之后的小护士被欧莱雅发配农村市场。

 
强生并不是通过并购进入国内三四线城市的先行者。上世纪80年代末90年代初进入中国的外资巨头宝洁、联合利华、汉高在进入中国的时候,由于政策的原因,都采取了合资的方式。

品牌营销专家李海龙把这一时期称为外资搭便车阶段。

上世纪90年代中期,外资通过搭国内名牌便车迅速进入中国。如1994年,广州浪奇与宝洁、和黄合资。同年联合利华与上海牙膏厂合资。随后,海鸥、桂林等则成为汉高的合资对象。

在这场合资运动中,本土品牌基本都是将自有品牌与设备转让给外资,在合资公司里占据不到一半的股份。

也正是这一时期,使得国内日化产业成为对企业外资开放的反面教材。因为,大多数国内品牌在合资后的市场地位迅速被外资的同类品牌所取代,或者被雪藏导致市场萎缩后自然退出市场。

结果是,一些品牌淡出人们的视野。而一些则选择回收品牌。如美加浄、沙市日化的活力28就先后经历了品牌回归,但是要在己经改变了的市场重新获得市场占有率,困难重重。

商务部今年6月发布了《中国产业外资控制报告》,检讨数年来吸引外资投入中国的成效。这份报告倾向于认为中国产业己为外资控制,充满经济安全的忧虑。同时,商务部正在极力推进自主品牌建设,以及相关扶持政策。

但是,被雪藏的品牌日渐淡出人们记忆,曾经年富力强的主力消费者已经长了十几岁。活力28们是否还能唤起人们逝去的情感?面对己经改朝换代的主力消费者,活力28们还有和他们沟通的娴熟技巧吗?

当年,在活力28占据洗衣粉全国城市市场2/3份额时,多元化发展让他们不得不到处找钱。上市无望后,即被卷入疯狂引进外资的重组风。1996年3月,德方控股的活力美洁时洗涤用品有限公司成立,从此,活力28的品牌在市场上消失。

10年以后的今天,回到李善文手中的活力28在四五级市场复活但却在进攻北京市场一年后退却,城市不再是他们的天下。

张妈妈定居海外多年,每次回国,她的行李包里都躺着几儿个整齐的四方盒,是从小商店里花9元钱买来的美加浄珍珠银耳霜。孩子们都嘲笑张妈妈老土,但在张妈妈花样年华的过往记忆里,美加净是时髦的代名词。

大概在1992年,张妈妈回国再也看不到美加净。是年,美加净已与美国庄臣公司成立了合资公司,美加浄品牌交由庄臣管理。容纳咨询公司合伙人高剑锋为这些突然退隐江湖的品牌惋惜不己。短暂的消失对这些品牌的打击是致命的,再想恢复原来的局面基本上是不可能的。1994年,感觉味道不对的上海家化出巨资回购了美加净。

诸如美加浄、活力28日化有限公司(以下简称活力28)等品牌都是在市场基本空白状态下异军突起，与外商合资后,合资方一般借用民族品牌的渠道,并把这些品牌搁置不用。等到本土品牌醒悟过来,外资已重新培育好了市场。1994年美加净再次回归上海家化时,1990年在全国10%的份额已只有不到6%。

还有一个事实必须面对:曾经的辉煌是建立在消费者和市场极度饥渴的状态下,拿活力28米说,当年因为一个超浓缩无泡洗衣粉的概念创新成就了辉煌。

我们在日化行业有很大优势。活力28总经理李善文至少在言谈上还保留着合资钱的辉煌记忆，洗衣粉的狂潮还在人们的心目中留有记忆,而且从价格上说也很有竞争力，估计相同情况下，中国老百姓还是会尝试活力28的。

但营销专家沈坤却不乐观。活力28能否重整旗鼓,还要看其行业的生存空间。目前日化产品市场国外品牌在走下坡路,但其资金雄厚,也已抢占了大部分中高档市场。国内品牌如雕牌等已在下游市场站稳了脚跟,抓住了绝大多数的低档消费者。活力28只能在夹缝中求生存和突破,其定位是否适应市场需求,也只能拭目以待。

在高剑锋看来,诸如美加浄这样重视消费群体的品牌是可以被激活的,但具体能不能激活,则需要考虑多方面因素。

首先,要考虑该品牌消失或被冷藏前的销量,绝对销量和相对市场份额都要考虑。高剑锋认为,相对的市场份额就相当于该品牌的影响力,影响力大的品牌才可能留有更深的印象。

其次,要看该品牌有无硬伤,所谓的硬伤就是质量问题或者重大公关危机。一般情况下,没有品牌硬伤的被雪藏品牌虽然已经没有或仅有极少数市场份额,但在消费者中的心里份额还是很高的,只不过这部分心里份额沉睡了,运用合适的途径唤醒,也就基本上能够激活该品牌。

再次,合资以后的股权结构也是评估一个品牌能否被激活的条件之一。高剑锋认为股权结构是否清晰，直接关乎品牌未来的发展方向,也決定该品牌的投入和推广活动能否持续。

最重要的一个因素来自团队,就是看该等待激活的品牌是被一个什么样的团队运作的，高剑锋认为如果运作某个雪藏品牌的团队还是老团队,成功的几率基本很小,因为市场格局在短短的几年时间内已经发生了翻天覆地的变化。

拿洗衣粉市场来说,目前的行业格局已经从活力28畅销时的不完全竞争到如今的垄断格局,市场已经掌握在少数垄断企业的手中。高剑锋认为,市场竞争格局呈现三种情况:条块竞争、散点竞争和团状竞争。

条块竞争的格局比较适合新品牌进入,因为这种格局的特征就是市场极度细分,每个细分市场都会有领导品牌,雪藏的品牌在这种市场格局下是有机会被激活的。散点竞争格局鱼龙混杂,但要想建立品牌需要较大投入,因为这种市场格局下的消费者不理智,但乱也代表着机会,雪藏的品牌也有机会被激活。团状竞争的格局对雪藏的品牌来说很残酷,这种格局下的市场因为消费者大都拥有很高的品牌思诚度而一般仅存在寡头竞争,企业在这种格局下复活品牌的风险极高。

但国内很多消失或被雪藏的品牌如今面临的刚好是团状竞争的市场格局。

倒在合资路上的活力28和美加浄都开始了品牌复兴。

之前,两者都花费不菲的价格购回了品牌使用权。

活力28打算改变主要以农村市场的批发为主的路线,立足于中高档:重建销售网络,向超市进攻,抢占中档消费者市场。活力28回收后主要销售点在湖北,武汉市场己很稳定了。李善文说,我们将以本地为基地,逐步向外扩张。

美加净在延长自己的产品线,希望走进主流消费者的视野,让外界重新认识自己。

凯洛格管理咨询公司总裁王成给出了路线图:根据现有市场研究重新为产品和品牌定位,在此基础设计新的品牌形象,据此选择推广路径,唤醒消费者的心理份额,并逐渐抢占市场份额。

王成认为,对于急待激活的品牌来说,抢占市场份额并不是他们的首要任务,首要任务是重新战略定位,因为市场竟争格局和消费者需求较之前都已经发生了质的变化,再把之前的一套措施搬过来使用,无疑没有任何实际意义

在没有重新为品牌定位和制定好新的与消费者沟通的路线之前推新产品是非常冒险的。王成忠告急于复兴的老品牌,如果没有深入研究就妄加猜度,最终势必被市场再次抛弃。

中国企业似乎不会再因懵懂而犯过于低级的错误像美加浄、活力28那样心生悔意,又花大价钱回购品牌。但外资并购动辄要求51%股权的思路造成了对牌的控制能力问题一直存在。美宝莲在并入欧菜雅之时会有种种保护条款,而小护士被并购的附加条款却是原操盘者3年不得进入日化领域。卖与不卖,品牌可以是两边的谈判筹码。中华牙膏的思路可资借鉴。

1993年还没有国外日化企业进入中国,而当时外资进入中国必须采用合资形式,联合利华几经走访,相中了上海牙膏厂的中华牌牙膏。

当时的上海牙膏厂有限公司总经理侯少雄非常谨慎,谈判时坚决回绝了联合利华买断商标的要求。最终双方在品牌上达成了许可经营合同,联合利华向上海牙膏厂缴納一定的品牌使用费,同时上海牙膏厂还要求到期检查销量。双方约定,以10年为一个单位,在商标的续展期内,期末销量必须大于期初销量,否则中方有权收回商标使用权。

这样的保护措施就像给品牌上了一个保险,北京正略钧策企业管理咨询有限公司合伙人、营销咨询中心总经理刘海东认为:国内目前的状況,本土品牌打不过外资品牌,合作可能是比并购更好的方式,合作能够充分利用外企在研发、产品经营方面的优势,还不丧失对品牌的监控权甚至控制权。

这种合资让上海牙膏厂变被动为主动,一旦合作出现问题,比如双方对市场判断出现分歧,或是对中华牙膏的增长速度有不同理解,本土品牌至少可以要求联合利华兑现承诺,在一定程度上起到了保护中华这一品牌的作用。

对等的关系,才能酝酿良好的合作,合作本身应该能达到双赢的效果。

联合利华的自有品牌洁诺,定位相对高档,它拥有相对固定的客户,其中包括国外来华人士。而各类中华牙膏的最高售价在5元左右。经营中华品牌在联合利华看来是对其产品线的良性补充,具有战略意父。联合利华中国公司公共关系经理昊亮对本报记者说:能够经营中华品牌,我们非常荣幸,中华是新中国成立之后的第一个牙膏品牌,感情上是不可替代的。我要做的就是利用自身优势更好地发挥中华的品牌效应

这也是上海牙膏厂希望看到的结果。想必侯少雄现在仍然时刻关注着联合利华在产品研发和营销运营方面,对中华牙膏的投入。