张老板,这是上个月的财务报表,估计这个月的资金周转还会有点问题。”财务未敢再多言,张总却似乎已经没有了脾气。对他来说生气已经没有任何意义,因为从去年以来这种报表几乎每个月都如期而至。在日化行业里滚打了十来年,生产经营过各种产品的张老板对今天发生的事情感到迷惑:如果去年销售不好是因为“非典”的话,那今年持续的销售低迷却让人无解释。

迷惑的不仅是张老板一个人,也不仅是生产商,还有更多的经销商也同样在迷惑。这些整日呼吸着中国日化产业空气的经营者们突然发现,这个行业已经不再是他们所熟悉的验已经无法解释一切,他们如同陷入一个看不见对手而又布满埋伏的迷局。

在过去20年里,中国日化产业一直是一个造梦的工厂。中国日化产业过千亿元的巨大市场超过30%的巨大利润以及平均每年超过20%的巨大增长吸引了无数淘金者的加入,也造就了无数创富的神话。然而进入21世伴随中国加入WTO,整个中国市场出现了一系列变化,对日化产业产生深远而持久影响。只有认清这些看得见与看不见的“埋伏”,我们才有可能找到突围之所在。

也许还有厂家在说“我有好的工厂、好的产品,不怕卖不掉”事实上越来越多的企业开始选择了OEM业务,甚至出售工厂以及品牌。

传统意义上的化汝品与洗涤用主要从技术、工艺、设备的可替代性上分类,企业也通常按此组织品牌延伸、产品销售等产业聚合的工作。按照这种思维方式,如洗衣皂的品牌还可生产香皂,销售洗洁精的公司一定能销售洗发露,具备生产条件就以为可以销售。看似不错的技术导向以及盲目的品牌延伸策略,已使众多知名国内日化企业遭受挫折,事实上纳爱斯公司雕牌洗衣粉的成功并不意味雕牌牙膏以及纳爱斯洗发水、沐浴露能够成功。

核心以及内在的原因在于,行业成功因素相似、顾客的可替代性、成本共同分担等市场原则而非生产条件才是组织产业聚合工作的关键。事实上依据国际市场分类，日化市场被划分为化妆品、个人护理用品、家居护理用品三个主要行业大类。不同的行业有着完全不同的市场规律,而且即使是在同一行业内不同产品大类间的成功关键因素也不尽相同,因此对产品特性与经营规律的把握就对企业的产品进入、开发、延伸、组合等进行的战略判断与投资选择显得尤其重要。

经历百年的宝洁公司直到近年才逐步将公司经营重心由个人与家居护理用品转向化妆品。成功的领导型日化企业均围绕核心产品大类采取渐次推进的方式向在同行业内的其他产品大类进行产品(品牌)延伸,而对进入其他行业保持慎重。这对于成立时间不长,缺乏经验的国内企业来说更具借鉴意义。

20年前有人用了花露水就会博得羨慕的目光,而今天用几百元的化妆品早已不再有人稀罕。中国日化市场在国际以及本土企业近20年的不懈拓展下,日化产业主要产品大类几乎都由过去的奢侈品成为真正的大众消费品甚至必需品。其市场变化体现在主要产品单价持续下降:仅洗衣粉品类3年来价格指数下降近35%沐浴露、洗发水也体现出同样趋势消费购买量稳步提高:从宝洁公司推出的天天洗头运动”可以看出,领导企业正借助消费者使用与购买量的提高,直接推动市场的扩大。而结果就是,作为产品成熟度的重要指标产品渗透率逐步攀升到较高水平,如洗发露在城市市场的渗透率已达到98%,已经毫不逊色于任何发达国家。

这些转变要求企业由注重产品利润率变为注重产品渠道渗透率以及消费者对价格的满意度,为消费者真正提供物超所值、随处可买的产品与服务。雕牌的“只买对的,不买贵的”这一产品策略的巨大成功以及外资洗衣粉品牌的全线降价足以证明价格策略的有效,而隆力奇农村终端的巨大成功已经成为“随处可买”策略的明证。“买得起”与“买得到”是日化产业主要品类在未来将长期面对也必须解决的关键问题。

国外有调查表明,化妆品1美元中只有6美分用于生产原料,看似巨大的利润空间令后来者神往。日化产业尤其是化妆品行业在过去一段时间内长期受到抑制,进入改革开放后恢复性的增长与巨大的市场需求缺口使得产业增长迅速,在需大于供的卖方市场下以及市场的不透明,造成进入企业的利润极为可观。

然而根据市场规律,价格必须反映价值。随着整个产品的普及,日化产业各产品大类的利润必须由产品满足需求层次決定。一方面,产品必须符合产品大类的利润分布。正如通常香水不会比香皂的利润低,洗洁精不可能比洗发露的利润高一样,事实上各产品大类是按满足人的需求层次及产品平均利润率呈连续性分布。这种分布带有长期性与稳定性,虽然有个别产品在个别时期超越所在产品大类的利润区间,却不能长期改变整个产品大类在整个日化市场中的地位与获利表现。另一方面,同样的,如果当某种产品在技术或推广上的创新使消费者得到更大的满足时,在利润上也会有更好的表现。(见表1、表2)

表1：

表2：

本表中资产收益率是选取业内具有代表性的企业,通过对其1999—2001年财务报表税前利润总额与资产比较得出。

“后发展效应”是指通过对成熟经验或技术的模仿而获得的增长曾经有公司夸口,宝洁产品只要上市一周我们这里就可以看到一模一样的产品。国内日化市场正是通过对成熟市场的产品模仿、技术模仿、营销模仿而获得迅猛增长。经过20年的市场发展,化妆品及合成洗涤剂市场的“后发展效应”减弱,增长趋缓,市场规模稳定扩大,成熟产品利润水平将有所下降,市场格局趋于稳定,失去创新能力的企业同样也失去了未来市场竞争的核心能力在未来几年(2005~2010年),化汝品市场增长仍将高于国民经济增长。合成洗涤剂市场虽增长不快,但在部分细分市场仍可能获得较快成长。市场增长将主要来自产品与功能的创新、开发新的细分市场与满足特殊需求,提高品类渗透率、满足顾客更高的心理需求以提升产品平均售价等方式。未来创新将成为推动市场发展的主要动力。对于那些还不适应增长方式转变的企业而言,一味的模仿只会令品牌日渐消亡。

在日化产业发展过程中有很长一段时间是一间房,几个人,万把块钱就能开厂的历史。1998年年底,全国共有领取化妆品生产许可证的企业3514家,其中绝大部分为既无科研优势,又无品牌优势的中小企业。据2000年7月统计,约有洗涤剂生产企业270多个,其中制皂企业105个,生产能力150万吨,合成洗涤剂企业124个,生产能力400万吨——生产能力过剩。

2003年我国化妆品工业产值仅为55亿美元。与发达国家比较,1996年美国生产化妆品、盥洗品的企业仅500多家,年销售额近400亿美元。整个中国日化产业生产能力过剩,生产企业过多已是基本事实。

随着市场的同步成长,与日化产业相关的经营环境也发生了巨大变化,大型连锁超市卖场进入,各种媒体价格的高涨,以洗发水、洗衣粉市场为例,在市场力量主导下优胜劣汰的进程在加速。随着整体市场壁垒逐步形成,消费者品牌意识初步觉醒,特别是近几年的市场竞争,一批企业已被淘汰,资本正向拥有综合优势的企业(如纳爱斯)集中。其中根据国家产业政策,作为市场竞争型产业日化产业中的国有经济成分逐步退出将是必然,而众多中小化汝品企业的出局也将在所难免。

中国市场幅员辽阔,因地域、文化、经济、民族而造成的市场差异极大,特别是长期以来的城乡经济文化以及政策差异,造成城乡二元化市场。这些差异体现在交易方式、渠道结构、消费行为等诸多方面。

城乡二元化的市场结构令众多中国中小日化企业得以存活,它们通过批发市场、经销商等流通渠道使产品流向广大乡镇,也实现了企业的原始积累。正是这种城乡二元化的结构,阻碍了城市品牌进入乡村,但同时也使得在农村销售的品牌难以进入城市,这也是众多快速消费品品牌在中国市场营销过程中必须面对的基本事实。

但随着户籍管理制度的放开、受教育水平的提高、交易方式的规范、居民更为频繁的移动、沟通方式的趋同,城乡间的差异逐步消解,日趋成为一个统一的市场。特别是现代零售形式的快速推进,加速了市场体化的进程。对多数日化企业而言区域性的优势还会存在,但必须更多关注连锁KA店以及全国性市场。同时由于中国经济实力的不断加强以及经济全球化,台湾、香港、澳门也正在成为大中华市场的一部分。尽管二元化的城乡市场还将存在很长时间,但市场一体化终将到来。

长期以来日化产业的经营环境不佳,地方保护与多头管理盛行。尤其是在高额利润的驱使下,假冒伪劣产品充斥各类市场。加之对产品缺乏监管,在专业美容院产品经营中,夸大产品功效、虚拟概念的现象更是屡见不鲜。

同时由于农村市场广泛存在的现金交易,使得偷逃税款成为日化企业种普遍的经营行为,这也令行业发展缺乏透明,存在大量灰色地带。估计仅此部分销售就接近200亿元。这些灰色地带的普遍存在极大阻碍了市场的透明化,同时也令众多日化企业进一步发展背负沉重负担。

随着中国加入WTO,国家加大了市场监管力度,引进国际标准及惯例,法规政策将进一步规范并与国际接轨。市场交易的透明与成功经验的扩散,企业将比以往更容易获取进入市场的关键信息。另一方面,随着产业的成熟和市场秩序逐渐规范,企业从发展需要出发必然要从灰色地带走向阳光(如部分潮汕企业搬迁至广州),甚至透明(如企业上市)。企业经营日趋理性,自律性更强,不仅有助于降低整个产业经营的风险,更有助于降低企业自身的经营风险。

由于市场相对封闭与独立,过去日化企业的竞争主要集中在产业内的市场竞争。但随着市场吸引力的不断增强,以及产业透明度的提高,更多产业之外的资本加入到产业竞争中来。如五粮液、娃哈哈、恒安等企业投资化妆品行业,而海内外的众多投资基金也看好中国化放品市场,期待与更多企业进行深入合作。

另一方面,随着企业与市场的发展,一些深层的内在矛盾凸显出来。在日化产业的众多企业中,国有企业由于体制问题,竞争水平普遍较低;而中小企业虽机制灵活,但难解决管理与研发问题,加之现实原因难以通过上市、借贷等方式融集资金,企业后续发展乏力;而国际企业仍会因本土化不彻底,而受到国内企业的冲击。这些问题都无法通过单纯的市场竞争手段予以解决。

面对挑战,单一的产品、价格、渠道、推广、服务等市场竞争手段难以解决,成功企业也正在运用更多元的、综合博弈的手段以获取持久的竞争优势。这些方式包括通过企业股份制改造或上市(如上海家化、索芙特、两面针、自然美等)吸引资金,完善公司治理结构;通过并购(如欧莱雅收购小护士、羽西,联合利华意图并购南风),合资(如传化与花王合资)获取持续的战略性的营销资源与竞争优势;通过企业同盟(如纳爱斯与国内22家企业)建立合作生产关系快速扩大产能,降低成本抢占市场;通过成立研究机构等形式获取的研究与发展竞争优势。未来越善于运用综合竞争手段的企业越能获得更大的发展

一个日化企业要成功,到底什么才是关键因素?这是个困扰许多企业家的问题。随着时间的推移,人们陆续有了不同的答案：

20世纪90年代初人们认为企业的外资背景以及质量好的产品是成功的关键;

20世纪90年代中人们认为好的经销商、好的电视广告就是成功的关键；

20世纪90年代末人们认为要掌握终端、要有好代言人就是成功的关键。

到21世纪,我们回顾中国日化产业的发展,品牌管理能力、分销拓展力、成本、规模控制力已经逐渐成为产业成功的关键因素。任何企业与品牌要想获得持续的发展,必须研究并掌握行业成功的关键因素,这是唯一的成功之路。

随着中国加入WTO,全球化的影响日趋明显。在以品牌为主导,注重高附加值的化妆品、护肤品等领域的国际企业如资生堂、欧莱雅、雅诗兰黛拥有显著优势。然而从纳爱斯立白、丝宝隆力奇等一批本土企业的崛起中我们也可以看到,在注重价格与分销的大众消费品领域如洗衣粉、洗发水市场,本土企业通过拥有的自身优势仍将有所作为。

没有绝对的成功与失败,实力雄厚的国际企业在中国市场也可能遭受挫败。事实上整个日化市场国际品牌称霸的局面已经被打破。只有掌握行业成功的关键因素的本土品牌与国际牌才能主导市场。

终端逐步成为快速消费品营销中的战略性营销资源。

如果说5年前还有企业说不做终端可以生存,那5年后这些企业就定会消失。20世纪90年代以来,商业的经营业态呈现多元化发展格局,各种零售业态层出不穷。面对零售业态的革命,商业流通渠道也在重整,加上传统批发渠道的萎缩,促使企业正将销售渠道改为扁平化结构。这些销售渠道的变化使得零售业态,尤其是新兴零售业态的重要性显现出来。

但国际连锁零售卖场的进入加周了市场竞争,高昂的进场费用提高了进入壁垒,已经成为企业以及经销商不容回避的问题。但面对终端不应像有人所说的“不做终端等死,做终端找死”,做终端关键要量力而行,要根据企业自身的实力与资源,选用适合的方式做终端。

近20年起伏发展的中国日化产业正在脱离计划经济的旧影,走出育目、燥热的童年,跳离迷离、混浊的陷阱,转型中的中国日化产业无形中也是今日中国市场化、全球化进程的个缩影从国际日化市场的发展来看,日化行业的发展有其规律可寻,转型中的中国日化市场也正在逐步接近并接受这些市场发展的规律,回到事物发展的本原。对规律了解越多,无疑对燥热的企业、投资人的经济行为也将起到更为理性的提示作用,也有助于中国日化行业在未来的健康、有序成长。