品牌林立的化妆品市场,可釆可谓近年出的一匹黑马。可采能够有今天的成就,不能不归功于渠道战略。

和很多刚刚涉足注重概念传播和品牌推广的化妆品和保健品企业一样,四川可采实业公司最初的经营情况乏善可陈,即使产品本身和包装、价格与同类产品比无任何特色,更无优势可言。幸运的是可采公司找到了给企业命运带来重大转机的两家战略合作伙伴，广州原禾和上海素问堂。其中一家签下广东、北京市场的代理权,而另一家负责可采华东的代理。

经过具有多年保健品行业专业营销经验的两大代理公司重新打造,可采产品有如脱胎换骨,变成了今天我们面前的可人模样。而代理商们八仙过海各显其能,借用保健品的营销施展令人眼花缭乱的营销组合,迅速在竞争白热化的化妆品市场打下一片江山。

难能可贵的是,与一般企业通过“农村包围城市”逐步向中心城市渗透建立品牌的方式不同,可采的成功就是在广州、深圳、上海、北京等中心城市率先完成的,这更让很多同行叹为观止。可采能够迅速崛起得益于他们采用保健品的营销方式来销售化妆品,尤其是他们没有像一般化妆品那样选择日化渠道,而是首先进入药店,以较低的渠道成本出现在目标人群面前。在中国,人们还不太习惯在药店购买化妆品,而在国外发达国家早已司空见惯、习以为常。药店的专业严谨形象使人们感觉产品品质和安全性更有保证,可采的渠道选择无疑具有前卫性。

但是,到了2002年底,可采公司除了几大中心城市的市场红红火火外,在其他市场,不管是自己经营的还是其它代理商运作的,都没有成动,原因诸多:一是这些市场的操作人员并没有掌握前期代理商们成功模式的精髓,不能综合有效地采用整合营销传播手段;二是使用可采一个月需要付出300元,这样的价格对内地的大多数消费者而言略显成本过高,为了维持理想的利润,可采公司并没有采取灵活的价格策略,尽管他们完全具备这个调控能力。同时,几大中心市场的药线也已经达到相对饱和,市场相对成熟,应该适时地转向日化线,向各大商超挺进,进一步扩大市场规模。而进入商超所需付出巨额的入场费和其他赞助费,代理商基于对风险的担心和前景的不确定,对厂家提出的这一扩张要求并不热心。

这时,作为厂商生态联盟下的厂家和商家的角色是有微妙差异的:厂家主要负责产品研发生产，只要有销售就能够保证一定的利润,卖的越多利润越多,同时还会有无形资产的不断增加:而商家负责产品销售市场开拓,市场成功就能够获得较高的利润,但同时承担着市场开拓的全部风险。厂家希望市场越大越好,而代理商必须要考虑投入和产出的合理。而代理商们通过与厂家的合作,对生产研发过程逐渐了解,对产品的神秘感消失殆尽,并对推出自己的产品跃跃欲试。因此在经历过市场开拓初期的蜜月后,双方发生了分歧。这时,大多数公司会做出类似下列的选择:

1.维持现状,继续专注于上游产品开发,坚持原来的角色定位。

2、维持优秀代理商的经营地位,并任其发展,同时组织自己的营销队伍加大对空白市场和弱势市场的开发力度。

3、开发新的产品,通过建立新的营销模式和营销体系与现有代理商脱钩。

4、剥夺代理商的代理权,走自营道路。

如果可采具有深厚的学术背景,可能会选择第一条路线,那么可称得上是明智。但可采的前身是由贸易公司发展而来,对短期的利益更为关注。如果可采考虑到市场经营的风险和企业的人力资源限制而选择第二条路线,那么我们可以认为他们聪明。如果可采既想保证稳定的利润来源,又不放弃自己在整个价值链的扩张,那么可采可以选择第三条线路,我们认为其选择高明。可采选择了第四条道路,而这是一条充满风险并可能对市场产生巨大负面冲击的策略,正是这条策略为可采日后的滑落埋下隐患。其实这四条路线每一条都会有一方心有不甘、感觉吃亏,那么有没有第五条路选择呢?如果我们的企业家们能够把渠道策略上升到渠道一体化的战略高度,实现以价格为中心的利益体系向以整个价值链为激励体系转变,着眼于未来的交易和注重战略关系的培训,由始自终灌输这一思想,并通过实际的手段(如管理渗透、参股经营)强化这一思想,就能够使客户关系紧密化,并达到风险共担、利益共享、信息互通。无论是代理商还是生产商的思维，无疑被原来合作协议中的交换价格和权利义务所禁,而没有制订出我们可以高呼英明的第五条路线,即更有利于分离彼此企业能力和共同承担市场扩张风险,以及分离市场运作成功的利益合作方式。限于篇幅,这里不作更多探讨。

可采的成功吸引了同行的关注,一些化妆品的巨头亡羊补牢,加大了眼贴膜的推广力度。而更多的小厂家则采取跟进策略开发出一些甚至包装都类似的产品,在可采的既得市场如药线进行蚕食。在2003年初期,可采公司完成了代理商的市场接管工作,而在交接过程中市场出现了一段空白期,不仅没有任何的推广工作,大多数的药店都出现了断货现象。当可采公司的产品重新上架时,饥饿的市场出现了强烈反弹,在没有做任何推广的情况下,销量迅速上升,来了个开门红。可采利用高薪吸引了一批具有营销实战能力并在知名公司有从业经历的营销精英,组成了专业的营销队伍,并建立了完善严格的管理制度。他们工作的首要使命是向更具发展空间的日化线扩张,向具有无穷魔力的大卖场挺进。随着沃尔玛、家乐福等大卖场的不断进入,日化线的销量不断攀升,而药线的销量却节节下滑,有的药店原来一个月能够卖几十盒,现在却下降到几盒。同时各市场的整体销量与以前相比也不断下滑,如深圳市场过去每月销量经常保持在百万元左右,而目前则下降到五、六十万元的水平。

可采是产品进入了衰退期还是营销出现了问题?由昔日灿烂的明日之星到今天步履蹒跚的迟暮老人,症结何在?

由于进入大型终端导致营销费用上升,可采用于媒体宣传和品牌传播的投入比前期大大减少,而且广告的宣传方向开始走偏:以往的可采广告是以通过报纸软文的形式进行产品概念和产品独特功效的宣传,而后期的硬版广告则侧重传播捆绑销售和以惊喜之类的粗小信息,这无疑有损于品牌。传统的营销理论认为,优惠打折之类的行为会损害品牌的形象,降低消费者的品牌忠诚度,而通过近年的市场实践发现,品牌宣传和促销活动的巧妙结合,可以兼顾企业短期和长期利益,并使品牌和销量共同发展。但是,单纯以促销信息为主的广告肯定对品牌的建设只有伤害没有贡献!

可采公司在后期的市场中对终端建设投入了较大的力量,并期望打通日化线,通过品牌的价值释放销量。但是他们忽略了一个产品的价格因素,毕竟作为一个每月消费金额为300多元的中高档产品,消费者在没有其他购买理由而仅凭购买便利的原因发生冲动购买的机率,比那些几元和十几元的产品在同样情况下的机率要低得多。所以我们稍加留心就会发现,在那些被一些人奉为营销圣地的大型卖场里,我们很难见到定位高端的国际品牌,倒是那些价格便宜的快速消费品在那里大行其道。高端产品即使出现在大型卖场也是以专柜形式推广的,没有推广的高价产品,不会因为其提高了消费者购买便利而带来很大的销售增长。可采尽管进入了一些大型卖场,但是并没有开展强势的终端推广,因而对整体的销售促进贡献不大,而可采由药线向日化线的销售转移,则是因为可采的促销地点往往选择大型卖场的缘故。由代理商通过选择药线操作市场获得了成功,后来转入日化线由厂家操作市场却遭遇了失败,可采的浮沉可作为一个生动的渠道策略的正反教材。