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年度大奖丨郭凡生:耕者有其田,商者有其股

美妆网 张思琦 2017-03-08 15:56:49 4426

3月8日,由中国百货商业协会、中国美妆网主办,佰草集典萃、果本、深蓝彩妆联合冠名的第11届中国美妆年度大奖如期在广州白云国际会议中心盛大举行。

有人说这是“品质为王”的时代,确实如此,企业如果缺乏品质,就很难立足。而本次年度大奖正是围绕“品质元年”这一主题,邀请了众多来自各个领域内的资深人士,将分别从股权激励、连锁加盟、新媒体传播等板块构建品质内容,以工匠精神为精髓的品质观重塑行业,助力行业品质落地。

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郭凡生从“耕着有其田,商者有其股”这句话开始了今天的演讲。他认为,中国企业不是管理问题,老农民种地,人勤地生宝,人懒地生草;而如今,老板努力干,员工却想办法偷懒甚至跳槽,根本问题在于商者无股。老板想让经理人多干活少拿钱,经理人想多拿钱少干活,两者极为对抗。


商者有其股,就是通过股改和股权激励解决企业的劳资矛盾。股改不是管理,不需要管理的管理是最伟大、最成功的管理。盈利模式就是商业模式,而决定盈利模式的是商业制度。中国的企业做不好、做不久的根本原因是制度问题。


代理制的三大弊病


目前中国企业实行的制度都是代理制。所谓代理制就是两权分离,经营权属于经理人,所有权属于老板。所有权与经营权分离,老板和员工就会分心、分家。


如今企业要做的不是经营权和所有权分离,而是使之合一,让每个员工都为自己工作,只有员工为自己工作的时候,才能把公司的活当成自己的活。世界上所有的管理,不管是工资激励还是奖金激励,都是为了让员工把公司的活当成自己的活。但只要股份不是员工的,公司的活就永远不会是自己的活。员工和老板分心、分家,就是现在公司的矛盾。


现在的公司都存在三个问题。第一个是臃员问题,所有经理人在自己的工资到一定程度不能上升的时候,就追求一个人的活两个人干。一个五金企业股改后,利润从300万涨到1600万,人员裁到只剩原来的39%。


第二,另损问题。生产企业做的是计件公司,为了让计件增多,那么浪费原材料就是手段之一。


第三,竞低文化。企业年年定指标,年年完不成却还要定。每个经理人都明白,鞭打快牛。竞低文化带来的结果是员工永远是一伙,老板跟员工永远不是一伙。经营权的主要目的是提高企业利润,这是老板的追求;而拥有经营权的人却不分享企业利润就,那为什么要把企业做好?


劳动股份制造就慧聪


共享制要代替代理制。共享制就是让员工参与企业分红,这是最重要的。共享制最重要的特点,不是两权分离,而是两权合一基础上的三权互利。两权合一,老板和员工不是亲人,胜似亲人;两权分离,老板和员工永远走不到一起。


郭凡生当初是研究企业制度的学者,后来,他把共享制度带入了慧聪。除了慧聪,做商情的企业都死了,那是因为他们用的代理制,而慧聪采用的是劳动分红制度。慧聪把100万的利润,根据每一个利润中心创造的利润把70%分给员工,股东只拿30%。


郭凡生总结,只有员工把公司的活当成自己的活干,公司才能兴旺发达。劳动股份制造就了慧聪,而劳动股份制将造就中国新一代的企业家去改变世界。


慧聪于2003年在香港上市,是全中国第一个上市的民营企业。


慧聪在向互联网进军的时候迎来了第二代慧聪人。如何让第二代慧聪人还能挣到钱?郭凡生发了12次期权,员工按照中等水平的期权去行权。这些年,员工的期权收益超过30亿港币,这是资本市场给他们的。而这个智慧则建立在慧聪劳动股份制分红的基础上。


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共享制将改变中国资本市场运行轨迹


郭凡生鼓励员工创业,他用6000万把自己的研究业务从香港上市公司买下来,并把51%的股权给了员工。郭凡生并不担心他们挣不到钱,因为他们采用的是共享制。如今上创业板、中小板的公司,融资最高的市盈率控制是23.5万倍,慧聪比他们的市盈率倍数都高,而且正在排队上创业板,上去就是百亿公司。


去年慧聪股低迷,郭凡生发了6亿股期权,分成18个利润中心。相信再过几年,这18个利润中心一定会产生一批独立的上市公司,这些员工也会用共享制来激励他们的员工。这样的一批上市公司,用共享制的方式给自己的员工发期权股票的时候,他们就改变了中国资本市场的运行轨迹。


樊文花的股改之路


只有慧聪一个例子还不行,因为所有人都会问,共享制适合慧聪,它适合其他企业吗?


樊文花是一个面膜生产企业,郭凡生帮企业股改后,其回款额从3000多万涨到了三亿。


樊文花在这三年间建了2000多个销售和服务门店,店店都盈利,因为樊文花对每个门店都做了股改。方式很简单,门店由樊文花投钱,不挣钱时员工拿工资和奖金;门店挣了钱,则老板拿一半,店长分一半,三年以后樊文花则把这个门店按非常合理的价格转给店长,如此,哪个店长还会跳槽?


樊文花的每位员工都知道,标准就是公司的要求,公司的要求是科学的,他们只要按照公司的要求做到了就能挣钱。所以,樊文花老板管的最多的就是股改,他总是愿意给员工多分钱。去年,樊文花给所有员工的分红是2000万。一位山西总经理,年薪十万,分红一百多万,他从员工变成了老板,所以他不会跳槽。


共享制之伟大


郭凡生为一个餐饮企业进行股改,股改后,其管理费只占总花销的1.8%,成为北京非常著名的烤鸭店,跟它竞争的全聚德,管理费高达16%;康臣药业股改后,第一年分红500万,第二年1000万,第三年就上市了;一家五星级饭店股改三年下来,利润产值都大幅度增长,裁员30%,他们从不愿意裁员到各个部门都主动裁员,因为利润有20万用于发工资,80万是分红。


这就是共享制,共享制最终让老板和员工成为一家人,让员工干公司的活和干自己的活一样努力。只要做到了这一点,没有钱的可以挣到钱,没有市场的可以去抢,没有品牌的就自己创造。


这是一个伟大的制度,制度的伟大,在于一群普普通通的人,却可以做一件伟大的事业。


最后,郭凡生与大家分享三点:1、员工分的钱不是企业原来的利润,是多创造出来的利润;2、股改一定要从深股开始;3、股改其实是老板的工作,老板要思考的是如何分好钱。

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