日化超级联盟闯入“无人区”，有怎样的惊天未来？

39年前，中国伟大的改革开放在深圳拉开了序幕，影响无远弗届；

19年前，日化行业包场经营模式在深圳创立，继而迅速扩散到全国；

1个月前，同样在深圳，一件日化界的大事发生了，这个日化界开创性的创举，对于中国化妆品行业的意义非比寻常。

8月11日，全国商超渠道最大的日化供应链服务企业——深圳市盟行致远供应链服务有限公司宣告创立，并正式启动对包场代理商的服务。

那一天，行业大咖云集，拉芳集团董事长吴桂谦、韩后创始人王国安、亮莊集团董事长李德才、隆力奇董事长徐之伟、相宜本草销售副总裁王爱华等等60多位行业重磅嘉宾莅临现场，全国几乎所有优秀的日化包场代理商200余名不约而同、相继奔赴会场，形成巨大的行业联盟。盟行致远的影响力、凝聚力、号召力由此可见一斑。

盟行致远成立大会，行业大咖云集

放眼全行业，全国商超渠道供应链服务平台型企业中，盟行致远是覆盖规模最大的一家、也是唯一的一家。盟行致远，一个实至名归的日化超级大联盟，由9家区域性日化包场代理商龙头企业（F9）联合发起创建；专注为会员代理商进行名品输出和服务输出，也是日化包场代理商共同的发展平台。

何为包场？包场是日化行业独有的一种终端运营模式，顾名思义，就是日化代理商，通过买断卖场全部或部分日化货架、买断促销权、用承包经营的方式服务商超渠道的一种终端操作模式。

盟行致远董事长黄锋

由于整店日化区托管经营的需求，包场代理商不仅要具备整个超市日化区的综合运营能力，而且必须配备优秀而庞大的业务团队、导购团队，同时具有极强的目标心、营销创新力和执行力；它完全不同于多个代理商用单品牌或多品牌同场竞争的KA模式，也不同于利用品牌的张力只完成物流配送的物流商模式。

①发起：代理商的生死，谁在乎？

如今，代理商喊日子不好过的越来越多，商超代理商尤甚，对于他们而言，这不啻于面对生存和发展的巨大危机。

盟行致远总经理傅成君对记者说，“虽然包场模式已经风靡全国，在零售份额上发出的声音越来越大，但包场代理商在经营和管理上有欠缺也是一种常态。目前包场代理商经营水平参差不齐，一是在品牌和品类双重管理这个经营的核心层面比较欠缺，有的重利润而对品牌的重视度不够，产品主结构缺乏强势品牌和知名品牌；有的品类组合混乱综合销售力差；有的对潜力品类的前瞻性不够；有的对销售巨增型的品类投入集中度不高；

这些原因导致各品牌间品类同质化、各品类间品牌同质化、价格趋同、SKU量巨大、产品自我竞争，浪费资源销售越来越难；二是即便代理商有了品牌意识和品类管理意识，但很难代理到合适的知名品牌，更不用说国际品牌；三是部分代理商对终端建设缺乏基础性认知和全局规划观，对终端动销管理缺乏第三方指导，由于销售费用的约束，动销创动力也不足；四是团队管理和绩效层面，新颖的理念也不多。”

“没有好的产品谈销售，就好比跟太监谈高潮”，傅成君笑着做了这样的比方，“当然，品牌和品类是代理商首当其冲要解决的问题，要提高代理商对零售终端的博弈和议价能力，重新分配各环节的销售利润，要降低产品销售成本降低销售难度，要产生顾客粘性解决新零售时代的顾客分流问题；品牌知名度，是解决这些所有问题的基点”。

作为代理商，我们也不能苛求品牌方。国际品牌或国内知名品牌不会太去关注代理商的利润和压力，国内一些中小企业虽然会关心渠道商，但由于他们也面临生存和发展的问题，或技术和资金实力不足，很难对品牌做长远的规划，最终导致品牌定位不清概念模糊、附加值低、差异化不够、竞争力不强，而且营销又不求创新、墨守成规，在销售服务上显得粗犷。

傅成君说，“盟行致远就是为解决这个问题而创建的，作为一座连接品牌与代理商的桥梁和平台，为代理商引入名品，为名品找优秀代理商，解决供求信息不对称的问题，推动行业生态链变革”。

当然，这种模式会对那些没有个性、墨守成规、服务力差、不顺应渠道多元化、忽视消费者年轻化的品牌方带来一些影响，加速新陈代谢、加快行业洗牌，本身就是对行业的一种自我革命性的推动。

盟行致远正在做一件单个品牌商不愿做、不想做，单个代理商不能做、做不到的事情，盟行致远正是这样一个联盟这个一个平台，解决行业内无人能解决的问题。

特别在化妆品行业里，商超体系代理商是一个低调且被严重忽视的群体，但它们依然是主流渠道力量之一。傅成君说，“在中国化妆品市场，商超渠道的销售额占到27%以上，但其受行业的关注度远不及百货渠道、CS渠道、甚至电商渠道”。

盟行致远，就是所有商超代理商共同的组织，它将为商超渠道代理商这一群体发出声音，向整个行业告知自己的存在。这接下来的发展中，盟行致远除了向代理商输出国际、国内的知名品牌和产品外，将搭建全国代理商巡回销售擂台、交流学习互助平台、商超专场经营研讨会，推动商超代理商健康快速稳健的发展。

盟行致远与相宜本草

②谋事：用大资源换大资源

全国包场代理商的经营规模到底有多大?用一组数据可以说明。

日化包场模式起源于深圳，逐渐覆盖到珠三角、华南区，进而推进到长三角、华中、西南、西北、华北和东北区，现有年规模1000万以上的包场代理商近300家，终端网点20000余家，销售规模超过180亿。

独行快、众行远，集合这些优秀的代理商，成立自己的组织联盟，用大资源换取大资源，这是盟行致远的行为逻辑。前一个“大资源”指的是盟行致远的体量和规模，后一个“大资源”是品牌方，尤其是国际、国内外一线品牌的折扣、服务、支持等。“只有你量大了，才有议价能力，才有采购竞争力，才能有办法拿到优惠点”，盟行致远总经理傅成君说。而品牌和利润空间，正是代理商的核心诉求所在。

“盟采分销、定制包销”是盟行致远前阶段的两种不同的谋事方法。所谓”盟采分销“，是对上游知名品牌现有产品议价后进行集中采购，对联盟内包场代理商进行分销；而“定制包销”则是和国际、国内品牌对接定制全新的产品线，对联盟内代理商进行供应输出，在联盟内实行封闭式销售。“如果把盟采分销比作渠道性合作，把定制包销比作产品性合作，那么在盟行致远发展的第二步，将会出现全品牌合作、托管型运营等多种与上游品牌的合作模式”，傅成君告诉记者，“盟行致远不是一个简单的供应链平台，它会与时俱进地创新新的模式，为渠道商提供源源不断的经营动力”。

盟行致远对上游品牌的筛选也是极其严格和有计划性的，只有这样，才能确保输送给下游代理商的品牌和品类是最有价值的、非同质化的、结构改良型的。盟行采用六大标准对上游产品进行专业的定制：名、优、特、专、精、助。

名品：国际知名品牌，整合改善渠道商的品牌结构、增强渠道商与零售商的议价和博弈能力，减轻终端销售难度节约推广费用、提升销售额和整体利润；同时改善零售商产品结构、增强零售商的顾客粘性。

优品：国内知名品牌，为渠道商提供丰足的利润空间、助销支持、市场服务，客观上提升销售额和利润。

特品：国际、国内知名品牌，以单品或单系列爆品为主，帮助渠道商和零售商进行顾客引流、冲击销售额，降低整体运营成本。

精品：国内品牌，引进全新的品类，通过时尚感、新颖度、自销力等特性改善终端的购物环境、终端形象，减少与精品日化渠道的差距；同时不会引起同质化的竞争，能增加顾客的提篮率和连带购买；精品带来的增量市场，不是在存量市场中此消彼长，例如：小彩品类（无需教育、中岛陈列）。

专品：国内CS渠道知名品牌，以功效性产品小系列为主；进口热卖品类或潜力品类。

助品：集中盟采终端需求的助销赠品，协助渠道商完成终端动销。

目前，盟行致远已经合作的上游品牌有相宜本草、阿迪达斯，正在接洽合作的品牌有大宝、强生、可伶可俐、妮维雅、舒蕾、蜂花、云南白药、雕牌、超能、百年润发等等，这些国际、国内的强势品牌和品类，都会为盟行致远的会员代理商锻就强大的经营优势和丰足的销售利润。

盟行致远与拜尔斯道夫

③共赢：出发点决定终点

盟行致远到底能走多远？前段时间，行业有关人士对盟行致远的广阔前景进行了客观的分析。

“多方共赢，才能健康持续趋同、驱大、呈强；共享、共赢是任何商业模式的最强动力和生生不息的源泉”。傅成君分析说，“盟行致远创建的初心，就是让品牌方、代理商、零售商、消费者实现四方共赢。”

对于品牌方来说，与盟行致远的合作，可以迅速建立通路、扩展渠道，节省开发费用、提高铺货效率，并通过快速推广和销售，抢占市场份额；而且，盟行致远从渠道合作到产品合作，再到品牌合作和托管运营，这些多样的合作方式足以让品牌商怦然心动。因为盟行致远的“大体量”，每次盟行致远向品牌商下单，少则数百万，多则上千万，甚至以亿计。同时由于盟行致远定制的产品线是全新的产品线，给品牌商增加了额外的销售额以及产品在新渠道的曝光率，极大地提升品牌的知名度。

对包场代理商而言，可以通过国际国内知名品牌的引进，整合优化自身的品牌和品类结构，减轻销售压力、降级销售成本，提升与零售商的议价和博弈能力，最终增加销售额和利润；对加入盟行致远的成员代理商而言，他们可以以更低的价格，拿到更牛掰的品牌、人无我有的产品；不仅如此，对应对未来盈利空间越来越小的严峻形势、提升自身的营运能力也大有裨益。盟行致远已与国际、国内外诸多一线名品牌已经建立或者正在建立紧密的战略合作，且这些产品为盟行致远体系所独有，在体系外无法看到，当然，没有成为盟行致远会员的代理商，就无法享有这种“福利”。

对零售商而言，优势更是显而易见；盟行致远通过代理商让零售商增加名品和品类结构，减少顾客流失，增强终端引流能力和顾客粘性。一般来说，商超需要的必须是知名度高、品质好、性价比高的产品，当然，利润空间也非常重要；而这一切，由于盟行致远的经营初心和平台属性，都能很好地予以解决。

对于消费者而言，她们则能购买更知名、更高质量、更高性价比的产品，这是她们最好的购物感受和体验。

“坚守初心，四方共赢”，是盟行致远永远的经营理念和经营宗旨，相信盟行致远能在这份多赢模式的坚守下，突破传统供应链公司的服务范围，对通路各个环节乃至对整个日化行业完成重大意义的推动。

④合作：要做的只是紧紧跟随

作为代理商，或许我们没有办法做大，或许我们没有赚到更多，或许我们逐渐跟不上发展，或许我们找不到地方去学习。怎么办？面对竞争，强者是用行动来证明自己的眼光和能力，弱者是用借口和迟疑来表达自己的错失。

盟行致远与强生

“跟随盟行致远，就会获得品牌、获得方法、获得尊重、获得发展、获得利润”傅成君说，盟行致远是全国代理商共同的平台，如果把盟行致远做一个比如，它不仅是一棵大树，让你大树底下好乘凉，它也是一个中央厨房，能够及时输出市场需求的各种产品，更是一个教育机构，可以帮助代理商逐渐规范管理，提升竞争力。

是的，盟行致远的联合创建人，都是行业知名的代理商，他们对市场有更精准的把握和了解，对未来有更清晰和准确的判断，所以盟行致远引进合作的上游品牌一定是最接地气的产品，所有的运营决策一定具有现实效益和前瞻性。同时，他们分别在品牌品类管理、终端营销、团队管理、储运管理等各个层面都有成功而独到的经验系统，其成功的操作理念和经验可以得到借鉴和复制。一旦你成为盟行致远的会员，你的合作态度只需要一个：那就是密切关注紧紧跟随！

在深圳，华为是一张名片，成了众多国内企业家争相膜拜的榜样。去年6月，任正非谈到，如今华为已进入行业的无人区，正处在无人领航，无既定的规则，无人跟随的困境。这就考验着华为的创新能力以及对市场需求前瞻性的把握。

盟行致远的深圳总部，相邻在华为办公楼。

盟行致远正在做的，何尝不是一件日化行业里前无古人的大事？它也在探索行业的“无人区”，一切的规则需要去探索，一切的工作都需要去创新与尝试，假以时日一旦达成，将是对行业一次巨大的推动，拿盟行致远董事长黄锋的话说，“盟行致远成立的目的就是作为商超渠道代理商之间沟通的一座桥梁，有货一起拿，有钱一起赚，让竞争的红海变成互利共赢的蓝海。”

行文至此，有一个想法从笔者脑海一晃而过，盟行致远和现在国内其他某些供应链企业联合省级代理商向国际品牌定制产品有什么不同？与盟行致远总经理傅成君傅总深聊后，笔者恍然大悟。

一是经营的出发点不一样，盟行致远的经营出发点是盟行是：大家共同的平台，10双筷子牢牢抱成团，以对会员产品输出和服务为经营导向；而其他机构以金融融资、渠道获利为经营导向；

二是服务的渠道商不一样，盟行致远服务的是全国的包场代理商，通过代理商对终端进行系统的承包运营，而其他机构服务的是名品的部分省级代理商，这些代理商或是依托名品张力完成配送的物流商；

三是服务的终端不一样，盟行致远服务的包场终端与其他供应链企业服务的终端完全不同。